CEO巴菲特‧領導法則
★CEO巴菲特‧領導法則
1. 主管自主決策，老闆全權放手
當你擁有一位全壘打王時，你並不需要教他怎麼揮棒。
我們授權到近乎棄權的地步
巴菲特如何有效領導波克夏‧海瑟威（BerkshireHathaway）旗下77位執行長？答案是授權。
「在結識我們之前，他們就已經是企業管理上的耀眼明星，而我們最主要的貢獻，就是不要去妨礙他們。」巴菲特說。
《巴菲特的管理祕訣》（暫譯，WarrenBuffett's Management Secrets）指出，巴菲特不做「微觀管理」﹙micromanagement﹚，因為那就像「同時在空中丟很多球，掉了一個就全部亂掉了。」所以，他讓執行長們只要關心企業的長期獲利即可。
只要績效好，可以20年不進總部
只要能帶領公司維持合理的利潤，巴菲特並不在意細節。《如何讓巴菲特看上你》（暫譯，The Warren Buffett CEO）刊出一封巴菲特給旗下執行長的信件，他只要求3個重點：
1. 若有壞消息，提早讓總部知道
2. 每年回報接班人選，並分析他們的優缺點
3. 有大筆資金支出時，先與總部商量
不同於其他企業執行長的是，波克夏的執行長們並不需要經常參加總部的會議、與華爾街分析師對談，也不用面對媒體記者，他們能動用的資金沒有上限，也可以自由選擇向總部報告的頻率。有位執行長甚至20年都沒去過波克夏總部。
巴菲特的放手（hands off），是為了讓執行長能夠自由專注於維持企業的長期績效，其他瑣事交給他和副董事長查理‧孟格（Charlie Munger）就好。巴菲特購併Forest River時，曾告訴執行長彼得‧力格（Peter Liegl）說：「你可能一年都聽不到我的消息一次。」另一家公司執行長在請求巴菲特同意購買主管專機時，巴菲特則說，「這由你決定，因為這是你的公司。」
自己的公司，自負全責
巴菲特如此授權的另一個目的，則是要讓這些經理人在決策時，能夠保有自信和自尊，不用時時擔心總部掣肘，也唯有如此，他們才能真正繼續把公司當成自己的來經營。道理很簡單，當你擁有一位全壘打王時，你並不需要教他怎麼揮棒。
波克夏特殊的組織結構，為（被收購對象的）企業主保留了自由揮灑的空間：一旦他們的創作品（企業）賣給波克夏後，就不用擔心會被「拍賣」出去。因此，即使有其他企業願意出更高價購併，企業主通常會選擇追隨巴菲特，因為只有他能提供無可取代的信任、甚至放任。
《如何讓巴菲特看上你》指出，波克夏旗下執行長都覺得，自己的公司在被購併後，一切如故，也沒有多一個在背後監視的「大老闆」。
波克夏的組織非常扁平，也沒有總部空降的副總裁，這種自由的模式，反而吸引了最好的企業投靠。
★CEO巴菲特‧領導法則
2. 樂於激勵，當經理人的啦啦隊
無論在年報、股東會或媒體專訪中，巴菲特從不放過任何鼓勵部屬的機會──連名帶姓地稱讚他們。
他們信任我，我卻將他們棄之不顧，我認為這樣做連自己都覺得難過。
巴菲特八、九歲時，就在爺爺的書架上找到溝! 通大戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）的名著《卡內基溝通與人際關係》（How to WinFriends and Influence People），讀完後深覺受用。長大後，他還報名參加卡內基訓練課程，並且實際應用在交友、娶妻及領導員工上。
卡內基有30項重要原則，包括「在所有文字中，最好聽的發音是自己的名字」「幫助別人留下好名譽」「人人都希望受到注意和欣賞」等，巴菲特非常擅長用這三項原則，來激勵旗下的經理人。
年報、股東會，無時不稱讚好員工。
無論是在年報裡、股東大會上和接受媒體專訪時，巴菲特從來不放過任何一個鼓勵旗下經理人的機會，只要是表現優異的經理人，他都會連名帶姓地提到他們。《巴菲特的管理祕訣》（暫譯，Warren Buffett's Management Secrets）形容，巴菲特的行動和言語不只像經理人的啦啦隊，有時更像個小粉絲！
在2008年的年報上，巴菲特盛讚了通用再保險（General Re）執行長阿傑‧傑安（Ajit Jain），「只要有重大且不尋常的危機發生，阿傑一定是那個被找來解決問題的人。他在1986年加入波克夏。而我很快就明白我們找到了一位超凡的人才。」
接著，巴菲特開始搞笑。「於是，我做了一件很合乎邏輯的事：寫信給阿傑在印度新德里的母親，詢問她是否還有另一個跟阿傑一樣優秀的孩子藏在家裡！」最後，他下了定論：「當然，我早就知道答案了，這世界上沒有人跟阿傑一樣優秀！」
巴菲特給予員工的讚美及鼓勵，就是這樣熱情、真誠與幽默。每年股東會上的回顧影片最後，照例會秀出所有波克夏執行長的照片和姓名，而巴菲特也會認真地告訴股東，正是這些人在過! 去一年中，為大家創造了高投資績效。他甚至在某影片中，半開玩笑地向跟隨多年的祕書單膝下跪，以感謝她的付出。
毫無架子，讓人甘心為他工作
《巴菲特的管理祕密》還提到另一個經理人的不尋常面試經歷。2009年，在百貨公司擔任珠寶部門主管的芭瑞兒‧勞夫（Beryl Raff），得到一個去波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）旗下珠寶公司Helzberg DiamondShop應徵執行長的機會。該公司在全美有240個分店，是首屈一指的珠寶品牌。
出乎芭瑞兒意料的是，當她風塵僕僕地飛到奧馬哈（Omaha）面試時，來機場接她的，竟然就是巴菲特本人。這位老先生開著他的金色凱迪拉克，載她去總部面試；數小時後再帶她去吃午餐，並到常去的鄉村俱樂部和城裡逛逛。
最後，他給了她這份工作。這段難得的面試經歷，讓芭瑞兒覺得自己彷彿是巴菲特的人。巴菲特有趣、友善、願意傾聽、不嚴肅，卻也讓人更擔心自己會表現不佳叫他失望。「這是一個我願意為他工作的人！」芭瑞兒說道。
《如何讓巴菲特看上你》（暫譯，TheWarren Buffett CEO）指出，巴菲特旗下許多執行長都異口同聲地說，是巴菲特給了他們繼續工作的理由，否則早想退休了。
看來，卡內基不只改變了巴菲特，也透過巴菲特改變了更多人的命運！
★CEO巴菲特‧領導法則
3. 真誠讚美，激發員工榮譽感
責備，只會引發罪惡感，讓人更不願付出；讚美，通常能喚起榮譽感，提升工作水準。
讚美針對人，批評針對事
美國鋼鐵钜子、伯利恆鋼鐵（BethlehemSteel Company）前! 總裁查爾斯‧史瓦布（CharlesM. Schwab）是卡內基! （Dale Carnegie）的信徒。他曾說，「沒有什麼比來自主管的批評，更容易澆熄一個人的野心。」
青年時期便參與過卡內基訓練課程的巴菲特，終生信奉「讚美針對人，批評針對事」的原則，認為威脅責備只會讓員工心生厭惡，唯有鼓勵和關心才能改善現狀。
善用卡內基原則，鼓勵部屬
負責能源事業的大衛‧索柯爾（DavidSokol），是波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）旗下企業中，最優秀的經理人之一。某次，他耗資3億6000萬美元在一項新計畫上，不料判斷錯誤，造成嚴重虧損。他原以為會因此遭開除，不料巴菲特連責備都沒有，只是輕描淡寫地告訴他「每個人都會犯錯」，希望他不要再犯同樣的錯。
即使真的非責備不可，巴菲特也還是依循卡內基原則：先讚美、再責備。《巴菲特的管理祕訣》（暫譯，Warren Buffett's Management Secrets）形容，當經理人表現不如預期時，巴菲特會告訴他，「你曾是最優秀的員工，也是其他人的表率，許多顧客都對你讚不絕口。但是你最近的表現似乎有點下滑。我很擔心你，有什麼我可以幫忙的嗎？」
這樣的溝通方式，通常能喚起當事人的榮譽感，回復到過往的工作水準。
《巴菲特的管理祕訣》中舉了另一個例子。搖滾歌手波諾（Bono）曾向巴菲特請教，如何才能使美國人民願意協助解決非洲的貧窮問題。巴菲特告訴他，「不要訴諸美國人的良心。只要喚起他們的偉大情操，你的工作就成功了。」因為訴諸良心只會引發罪惡感，讓人更不願付出。
聽聽看，
「你們是地球上最有錢的一群人，怎能坐視非洲人就這麼餓死？」
「你是最明智、富裕的人民，你們贏得了世界大戰！並且率先登陸月球。當我在非洲遇到飢荒、糧食問題時，我當然要回頭尋求你們的幫助！」
這兩句話，哪一句比較能打動你？
瞭解對方需求，避免無用的爭執
每年公司股東會上，巴菲特都願意花費至少6個小時，逐一回答小股東的問題，他樂於聆聽與溝通的特質可見一斑。《巴菲特的管理祕訣》書中舉了一個發生在股東會上的小插曲。
某年，波克夏投資了中國石油（PetroChina），而中國石油的母公司在種族仇殺不斷的非洲國家蘇丹擁有投資。一名股東對此感到非常憤怒，在股東會上表達抗議。面對這個狀況，巴菲特先是讚美該名股東相當具有社會良知，也表達了對蘇丹情勢的關注，然後做出唯一的批評：他無力左右中國石油母公司的行為。
巴菲特也很懂得抓住人的需要，以避免爭執，並贏得談判。著名的例子之一就是收購「內布拉斯加州傢俱賣場」（Nebraska Furniture Mart）時，與創辦人布太太（RoseBlumkin）的談判過程。
《巴菲特的管理祕訣》描述，當時曾有某大集團出價8000萬美元，布太太雖然很動心，卻無法放棄心愛的事業。巴菲特只出價4000萬買90%的股份，並同意讓布太太及她的兒子，繼續經營這家公司，最終以5500萬贏得交易。
巴菲特不只省了錢，還得到一個專業的經營團隊，成為這筆生意最大的贏家！
